Hoe onderhoud je een relatie?

De afkorting CRM staat voor Customer Relationship Management, ofwel in het Hollands: klantrelatiebeheer. De term impliceert dat organisaties die aan de gang willen met CRM minimaal twee vragen moeten kunnen beantwoorden: “wie zijn mijn klanten?” en “hoe onderhoud je een relatie?”. Voor bijvoorbeeld een winkel of een fabriek is de eerste vraag, wie zijn mijn relaties, misschien nog redelijk makkelijk te beantwoorden. Zij die je product kopen zijn je klanten. Maar als je doorvraagt en bijvoorbeeld zegt: “zijn prospects dan ook klanten?”, blijkt er toch ook hier sprake van vele grijstinten tussen het straffe zwart-wit van de zekerheid.

relationshipmanagement

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De tweede vraag: “hoe onderhoud je een relatie?’ is nog een stuk moeilijker te beantwoorden. Als ik een spreekbeurt over het thema CRM mag geven, stel ik deze vraag vaak aan mijn toehoorders. Ik moedig de zaal aan om voorbeelden te geven van het onderhouden van een relatie. En na enige flauwe grappen over privérelaties die er onder gehouden moeten worden, is er dan altijd wel iemand die roept: “door ze regelmatig te bellen”. Dat schrijf ik dan op, want het klopt. Regelmatig bellen is een mogelijke manier om een relatie te onderhouden.  “Door ze een kaartje te sturen als ze jarig zijn”. Ook dat schrijf ik dan op, want het klopt ook, al wordt het bedrijven van CRM naar mijn smaak maar al te vaak geassocieerd met het sturen van verjaardags- en Kerstkaarten alleen. “Door met je klanten te praten over hun interesses en hobby’s”, roept er dan iemand.  “Gerichte prietpraat”, schrijf ik dan op.  “Door alle adressen regelmatig te controleren”… “Door gegevens van de klant te verrijken”. De suggesties voor het succesvol onderhouden van relaties worden nu in hoge snelheid op mij afgevuurd. En na enige tijd laat ook de strategische denker altijd wel van zich horen. “Een win-win situatie creëren”, klinkt het dan. Ook dat schrijf ik op, en zo ga ik door tot mijn hele flip-over-flap (of hoe heet zo’n ding?) vol is.

En dan stel ik mijn derde vraag: “Waarom roept niemand: door te luisteren naar de klant?”. Want is het niet zo dat juist door te luisteren naar de klant je kunt horen hoe hij wil dat de relatie onderhouden wordt, ofwel hoe hij bediend wil worden? Is het niet zo dat juist door te luisteren naar de wensen van de klant je je productaanbod en distributiekanalen daarop af kunt stemmen? Als je in staat bent de wensen van de relaties te koppelen aan profielkenmerken van diezelfde relaties (ofwel de bedieningswens kunt koppelen aan een arche-type), dan pas kun je zeggen dat je bezig bent CRM te bedrijven.

Good Governance kan niet zonder CRM

Publieke en semi-publieke organisaties besteden belastinggeld. Het is dus logisch dat politiek en maatschappij aan hen vragen verantwoording af te leggen over de bestedingen en over de wijze waarop deze instellingen bestuurd worden. Deze verantwoording dient echter niet alleen aan de politiek en aan de burgers afgelegd te worden (bijvoorbeeld door middel van publicatie in een jaarverslag), maar vooral ook aan peers (zoals gebruikelijk bij accreditaties en benchmarks) en stakeholders.

Zo leiden beroepsonderwijsinstellingen op voor het werkveld en het is dus eigenlijk logisch dat zij ook aan dit werkveld verantwoording dienen af te leggen aangaande hun activiteiten. De studenten en de minister van onderwijs zijn echt niet de enige belanghebbenden. Het zelfde geldt voor bijvoorbeeld woningcorporaties. Die hebben niet alleen te maken met bewoners, maar ook met financiers, toeleveranciers, gemeenten, etc.  Sinds enkele jaren is het een goed gebruik dat branche-organisaties zogenaamde governance codes opstellen, waarin niet alleen gedefinieerd is wat er verstaan wordt onder ‘behoorlijk bestuur’ van instellingen in de betreffende sector, maar waarin ook wordt gedefinieerd hoe de verantwoording aan de stakeholders er uit zou moeten zien.

In de praktijk blijkt de af te leggen verantwoording aan de diverse stakeholders doorgaans erg lastig, omdat de individuele instellingen lang niet altijd in staat blijken te zijn om de diverse stakeholders en hun belangen te benoemen. Feitelijk concentreert het relatiebeheer van de instellingen zich over het algemeen veel te veel op de primaire doelgroepen als klanten en prospects (studenten en belangstellenden in het onderwijs en bewoners en woningzoekenden bij woningcorporaties) en niet op de strategische relaties met externe belanghebbenden. Vaak weet men de stakeholders niet eens te benoemen, laat staan dat men precies in kaart heeft wat hun wensen en verwachtingen zijn.

De inzet van een CRM systeem voor het strategisch relatiemanagement kan hierbij uitkomst bieden.  In een dergelijk systeem kan immers geregistreerd worden wie de stakeholders zijn en wat hun belangen zijn. Er kan gestructureerd worden bijgehouden wat er met hen is afgesproken ten aanzien van het behalen van strategische- en/of samenwerkingsdoelen en op welke wijze er verantwoording moet worden afgelegd. Op operationeel niveau kan middels het CRM systeem vervolgens gemonitord worden of de verantwoording inderdaad heeft plaatsgevonden.

Het is mijn stellige overtuiging dat zonder de inzet van een CRM systeem het voldoen aan de richtlijnen zoals benoemd in de diverse governance codes voor semi-publieke instellingen een goed bedoelde utopie blijft.