Over Rolling Stones Bootlegs, Effortless Customer Journeys en de Belastingdienst.

Vanaf ongeveer mijn vijftiende jaar ben ik een groot Rolling Stones fan. En dat is de schuld van mijn neef Arnoud, die een jaar of tien ouder is dan ik ben. Als wij vroeger met mijn ouders bij mijn tante op visite gingen, mocht ik altijd even met mijn grote neef mee naar zijn kamer. En daar liet hij mij dan platen van The Rolling Stones horen. En geen gewone platen, nee: bootlegs. Illegaal opgenomen concertopnames en nooit officieel uitgebrachte studio-opnames. En daar vertelde mijn neef de spannendste verhalen bij. Over Hell’s Angels die op de hoofden van concertbezoekers plasten bij een optreden van de Stones in Den Haag, over het druggebruik van Keith Richards, en over de groupies die er in de hotels waar de Stones tijdens hun tour sliepen alles voor over hadden om op de verdieping van de kamer van Mick Jagger te komen… Superspannende verhalen voor een tienerjongen natuurlijk! Hun muziek ben ik pas later echt gaan waarderen, maar vanaf het moment dan ik voor het eerst deze verhalen over seks, drugs en bootlegs hoorde, was ik een Stones fan.box_front

En toen ik iets ouder was, ik denk 17 of 18, begon ik ook zelf bootlegs te verzamelen. Via via hoorde ik dat ze bij de platenzaak Concerto in de Utrechtsestraat in Amsterdam letterlijk onder de toonbank zogenaamde ‘witte elpees’ verkochten. Ik verkocht boeken en ‘normale platen’ om zo de voor een witte elpee benodigde 50 gulden bij elkaar te hebben, en zodra ik het bedrag bij elkaar had, ging ik naar Concerto. Als een junkie die erop uit gaat om te scoren. Soms draalde ik meer dan een uur door de winkel tot er eindelijk een moment was om een verkoper aan te schieten zonder dat een andere klant mijn vraag zou kunnen horen. Of ik even tussen de ‘bijzondere concertopnames’ van de Stones mocht kijken, mompelde ik dan verlegen mijn vraag. En meestal mocht ik dan inderdaad even grasduinen in een doos met elpees (de meeste zonder bedrukte hozen), die onder de counter stond. Het waren overwegend concertopnames, vaak abominabel van kwaliteit. Ik heb nooit gedurfd te vragen of ik een stukje mocht luisteren. En als ik zo één voor één die witte platenhoezen, waar vaak gewoon met pen de datum van het betreffende concert op was geschreven, door mijn vingers liet gaan, brandde het geld in mijn zak. Ik moest en zou dan op die dag een bootleg kopen.

Later beschikte ik over Bootleg Catalogi en wist ik precies wat ik wilde kopen en was ik zelfs actief op zoek naar bepaalde concertregistraties of studio-opnames van de Stones. Maar de eerste paar bootlegs die ik aanschafte koos ik volstrekt willekeurig. In veel gevallen bleek het om kwalitatief heel slechte opnames te gaan, waarbij de muziek ruimschoots overstemd werd door het gejoel van het publiek. En nu komt het: ondanks het feit dat het door mij aangeschafte product eigenlijk altijd tegenviel; ondanks het feit dat ik er veel voor moest sparen, ervoor naar Amsterdam moest en het allemaal een beetje stiekem en ingewikkeld moest, bleef ik telkens weer terugkomen voor nieuwe bootlegs. Ik was super loyaal aan Concerto , mijn dealer. De customer journey die ik af moest leggen om een bootleg te kunnen kopen was bepaald niet zonder moeite, maar juist het feit dat ik er moete voor moest doen om iets exclusiefs in handen te krijgen, gaf mij een bepaalde mate van plezier.

In de wereld van Customer Service is het besef dat de reis die de klant moet afleggen om een aankoop te kunnen doen en/of van support diensten gebruik te kunnen maken belangrijker is dan het stroomlijnen van de interne processen inmiddels wel algemeen geaccepteerd. Een meer recent inzicht is daarbij dat een zogenaamde ‘effortless customer journey’ de meest loyale klanten oplevert. Het gaat er niet meer om de verwachtingen van de klant te overtreffen, maar om de interactie met klant zo makkelijk, laagdrempelig en overzichtelijk mogelijk te maken. “Make It Easy” is het nieuwe devies, omdat – anders dan de belastingdienst doet geloven – makkelijker door de klant ook als leuker ervaren zou worden.

Maar is één van de grondbeginselen van de economische wetmatigheid nu niet juist dat schaarste de prijs opdrijft? Als een goed schaars is, moet ik moeite doen om het aan te kunnen schaffen, of kan ik – door de hoge prijs – iets anders niet aanschaffen. Niet bepaald een ‘effortless customer journey’, dus. Maar hoe groot is niet de voldoening als het je gelukt is om een schaars goed toch in handen te krijgen?

In de wereld van Customer Service is het besef dat de reis die de klant moet afleggen om een aankoop te kunnen doen en/of van support diensten gebruik te kunnen maken belangrijker is dan het stroomlijnen van de interne processen inmiddels wel algemeen geaccepteerd. Een meer recent inzicht is daarbij dat een zogenaamde ‘effortless customer journey’ de meest loyale klanten oplevert. Het gaat er niet meer om de verwachtingen van de klant te overtreffen, maar om de interactie met klant zo makkelijk, laagdrempelig en overzichtelijk mogelijk te maken. “Make It Easy” is het nieuwe devies, omdat – anders dan de belastingdienst doet geloven – makkelijker door de klant ook als leuker ervaren zou worden.

Maar is één van de grondbeginselen van de economische wetmatigheid nu niet juist dat schaarste de prijs opdrijft? Als een goed schaars is, moet ik moeite doen om het aan te kunnen schaffen, of kan ik – door de hoge prijs – iets anders niet aanschaffen. Niet bepaald een ‘effortless customer journey’, dus. Maar hoe groot is niet de voldoening als een schaars goed toch bemachtigd wordt?

Nu zo goed als elke bootleg van the Stones die ooit geproduceerd is binnen seconden te beluisteren valt via YouTube, is de lol van het verzamelen er voor mij grotendeels af. Blijkbaar gold voor mij bij het aanschaffen van de bootlegs dat de exclusiviteit van het schaarse product er niet alleen voor zorgde dat ik een verre van ‘effortless’ customer journey accepteerde, maar dat de ‘effort‘ die ik moest doen zelfs bijdroeg aan mijn beleving van exclusiviteit.

Mijn stelling is daarom dat om loyale klanten te kweken bedrijven helemaal niet moeten focussen op “Making It Easy”, maar op de gewildheid van hun producten. Het behoeft geen betoog dat een bedrijf als Apple, dat erin slaagt mensen op de stoep voor de winkel te laten slapen als er een nieuwe versie van een apparaatje uitkomt, op dit gebied Heer en Meester is. Veel kledingmerken en lifestyle leveranciers slagen er echter ook in om hun producten ongekend ‘begeerd‘ te maken, waardoor ze helemaal niet over effortless customer journeys hoeven na te denken. “Hoe blijft de community voor onze producten kiezen?”, is veel meer een vraag waarvoor dergelijke bedrijven zich gesteld zien.

U snapt het al: de moraal van dit verhaal is dat de Belastingdienst het wel degelijk voor velen leuker kan maken. Gewoon door ervoor te zorgen dat het mogen betalen van belasting een exclusief voorrecht van slechts enkelen wordt!

Het Kaasboertje en Customer Loyalty

Toen enkele weken geleden het wankelen van V&D in het nieuws was, bleek dat bij sommigen gevoelens van nostalgie en nationalisme op te roepen.  De roep om V&D met staatssteun overeind te houden klonk uit het volk. Datzelfde volk dat zich nu zo kwaad maakt over de salarissen en bonussen die de bestuurders van de grootbanken zichzelf en elkaar toedelen. Iedereen heeft het over grijpgrage hebzucht, diefstal en noem maar op. Maar V&D moest gered! Dat het bedrijf al lang in Amerikaanse handen is deed er blijkbaar niet toe. Dat de rijkdom van retail-geslachten als Brennikmeijer en Blokker, beide sinds mensenheugenis in de top 10 van de Quote 500, ook niet is vergaard uit filantropische motieven alleen. V&D moest gered! Zoals ik al zei: uit pure nostalgie en uit twijfelachtig nationalistisch sentiment. Wij zijn Nederlanders en V&D hoort erbij. Net als Sinterklaas en ja, zoals mevrouw Verdonk al zei: we willen toch niet overal slavernij monumenten?

Toen ik de berichten over het wankelen van V&D hoorde moest ik aan twee dingen denken. Ten eerste aan een oud mopje van cabaretier Fons Jansen. Die vertelde in één van zijn conferences over een klein meisje dat voor een groot warenhuis stond en overpeinzend zei: “Van Dreesman weet ik het niet zeker, maar als je vroom bent kom je later in de HEMA”…

Daarna moest ik denken aan het Kaasboertje aan de Hogeweg in Amsterdam in het midden van de jaren tachtig. Ik woonde daar om de hoek. Het Kaasboertje was een typische buurtkruidenier, die de enorme aanval op zijn bestaan van het grootwinkelbedrijf een aantal jaar daarvoor had weten te overleven door een bepaalde mate van specialisatie , maar vooral door het tentoonspreiden en doorleven van oprechte klantvriendelijkheid. Door het continue blijk geven van het bestaan van werkelijke interesse in en zorg voor de klant.

Het Kaasboertje was een familiebedrijf, gerund door Gerard en Riek Rijkenberg, met hulp van hun zoon Peter. Na de dood van vader in 1992 nam Peter de zaak over.

kaasboertje

Figuur: vader en zoon Rijkenberg van Het Kaasboertj

Alleen als het héél koud was ging de buitendeur dicht, maar meestal stond deze wagenwijd open en gaf de klanten zo meteen een zeer welkom gevoel. Van de familie Rijkenberg was er altijd een lach en een geïnteresseerd praatje. Ze wisten dat ik bij mijn Oma in woonde en ze vroegen regelmatig hoe het met haar ging. Kinderen kregen een stukje kaas, honden een plakje worst. Boodschappen doen bij het Kaasboertje was een sociale activiteit. Je leerde er buurtbewoners kennen, en je hoorde er roddels en nieuwtjes. En natuurlijk was het Kaasboertje wat duurder dan de Albert Heijn, maar voor mij werd dat ruimschoots gecompenseerd door de klantgerichtheid van de middenstanders. In toenemende mate moest het Kaasboertje er echter voor kiezen om een steeds specifieker en exquiser assortiment aan te bieden. Toen in de jaren negentig de goed verdienende yuppen en BN-ers de Amsterdamse Watergraafsmeer in trokken richtte Peter Rijkenberg (vader was inmiddels overleden) zich steeds meer op exotische en exclusieve producten, waardoor het Kaasboertje mijn Kaasboertje niet meer was en de sociale functie langzaam te loor ging.

Ik probeer altijd enigszins terughoudend te zijn met mijn mening over extreem veel verdienende bankiers en multinational bestuurders. Natuurlijk is het waar dat zij besmet zijn door hebzucht. Natuurlijk is het waar dat zij graaien. Maar de extreem rijken zijn vaak ook weer de grootste filantropen. Denk aan Bill Gates of misschien ook wel Joop van den Ende. Dus het oordelen daarover laat ik maar even aan anderen over. Het gebeurt in ieder geval al genoeg…

Ik heb het liever over de krampachtige pogingen van grootwinkelbedrijven om – net als Het Kaasboertje van weleer – ook klantvriendelijk te zijn, en daarmee loyaliteit en trouw te kweken. Onlangs was ik even binnen bij een vestiging van Lucas Creative, een Belgische keten van teken- en schildermaterialen met ca. 15 grote vestigingen in Vlaanderen. De winkel lag op een prima toegankelijk terrein, vlak bij de snelweg en met voldoende parkeergelegenheid voor de deur. Die deur was echter dicht, en er hingen maar liefst vier bordjes met ge- en verboden op. Honden moesten buiten wachten, gebruik van winkelmandjes was verplicht, enzovoorts en zo verder. Wat een verschil met die open deur en brede welkomstlach van de familie Rijkenberg! Ik kon niet meteen vinden wat ik vond en toen ik iemand aanschoot om het te vragen, werd mij toegebeten dat deze dame ‘nu even bezig was’. En ‘dat ik nog even in dat andere schap kon kijken’. Het duurde ruim vijf minuten voor zij terugkwam om vervolgens tot de conclusie te komen: “oh, ik denk dat we het dan niet hebben”.

Gelukkig voor Lucas Creative had ik echter ook nog iets anders gevonden dat ik wilde kopen, waardoor ik de eer had in de rij te mogen gaan staan voor de kassa. Hierdoor had ik alle tijd om goed om mij heen te kijken, en daardoor kon het gebeuren dat mijn oog viel op een niet-uitziend uitgeprint papiertje dat achter de kassa was opgehangen. “U dient uw klantenkaart elke keer mee te nemen. Anders krijgt u geen korting. Een verloren klantenkaart kost €7,50- “, stond er op het papiertje. Echt waar, ik verzin het niet! Als klant werd je hier niet gestimuleerd om loyaal te zijn, maar werd je gecommandeerd om je te voegen in het door de winkel bedachte proces van hun loyalty programma! Volstrekt de omgekeerde wereld!

Vol weemoed dacht ik terug aan Het Kaasboertje. En ik hoor de stem van mevrouw Rijkenberg weer, die zei: : “Jouw Oma vond de vorig keer die hele zachte roombrie toch ook zo lekker? Zeg maar tegen d’r dat we die volgende week weer hebben”. En raad eens wat ik de volgende week ging kopen? Daar was geen klantenkaart en loyaliteitsprogramma voor nodig!

Dus van mij mogen V&D en Bijenkorf failliet gaan en mogen de bankiers graaien. Loyaliteit aan het grootwinkelbedrijf en aan grootbanken wordt volgens mij vooral ingegeven door valse nationalistische sentimenten en is niet gebaseerd op enige geleverde prestatie van het betreffende merk. Werkelijke loyaliteit aan merken en winkels wordt volgens mij ingegeven door Community-feeling. Men wil erbij horen. Wanneer ik boodschappen deed bij Het Kaasboertje, was ik thuis. Ik ervoer aan den lijve de band met de community waar ik als bewoner van die buurt deel van uitmaakte. Met de Kaasboertjes in andere wijken had ik vanzelfsprekend minder. Bij de product-loyaliteit aan groot-producenten als Apple en Nike zie je dit fenomeen ook terugkomen. Apple kan Chinese fabrieksarbeiders tot in het oneindige uitbuiten; zolang er klanten zijn die zich graag identificeren met anderen die al gebruikers van de Apple producten zijn, zullen de Apple producten gretig aftrek blijven vinden.

In een volgende aflevering van deze blog zal ik verder ingaan op de mogelijkheden die bedrijven hebben om de Community feeling onder hun klantenkring aan te wakkeren.

Is CRM en Front- of Backoffice Applicatie?

Toen ik zo’n twintig jaar geleden, in het midden van de jaren negentig dus, voor het eerst hoorde over CRM-achtige systemen, werden deze beschouwd als typische front-office applicaties. De financiële administratie, personeelszaken en bijvoorbeeld het voorraadbeheer zag men als de back-office, terwijl marketing, sales en de klantenbalie, afdelingen waarvan de medewerkers direct klantcontact hadden, gezien werden als front-office. De bedrijfs- en procesautomatisering richtte zich in die tijd voornamelijk op de productie en voornoemde back-office processen. Als er al software tools ter ondersteuning van het verkoopapparaat werden ingezet, waren dit veelal stand-alone tools, die op afdelingsniveau werden ingezet en doorgaans geen deel uitmaakten van de corporate informatiestructuur. Met name door het ontbreken van de hiertoe benodigde integraties waren de vroege CRM systemen meestal niet in staat om een volledig inzicht te tonen. Hierdoor voldeden zij niet aan de verwachting, hetgeen weer leidde tot slechte acceptatie van de gebruikers. Het almaar uitbreiden van de functionaliteit, het wapen waar veel leveranciers van CRM software rond het jaar 2000 naar grepen, bleek niet het juiste antwoord. Dit leidde alleen maar tot meer complexiteit, waardoor de systemen alleen maar slechter gebruikt werden door de front-end medewerkers. Grote organisaties die CRM implementeerden zagen het CRM systeem als verlengstuk van hun ERP-applicaties, die gegevens van de klanten verzamelden en konden analyseren.

Pas toen een jaar of tien geleden systemen als Salesforce.com en Dynamics CRM op de markt kwamen werden de CRM tools weer wat meer te behappen en nam de gebruiksvriendelijkheid toe. Tegelijkertijd echter vond klantcontact meer en meer online plaats. En zo het online gedrag van de klanten al gevangen werd, gebeurde dit in de Content Management Systemen (CMS) die gekoppeld waren aan de website, en niet in de CRM systemen. Ook niet in de nieuwe generatie CRM systemen. Opnieuw betekende dit dus dat de CRM Systemen niet in staat waren een volledig overzicht te geven van alle gedragingen van de klant. Weliswaar werden er verwoede pogingen gedaan om de data van CRM te ontsluiten via web portalen, werden email-marketing functies toegevoegd aan de CRM systemen en probeerde men koppelingen te leggen met de opkomende en razendsnel groeiende social media platforms: in feite werd de kloof tussen CRM en de online wereld alleen maar groter. CRM werd nog steeds voornamelijk beschouwd als back-office systeem waarin klantdata werd vastgelegd en in sommige als systeem waarmee interne bedrijfsprocessen geautomatiseerd werden ondersteund. De dialoog met de klant in de online wereld werd er niet door aangestuurd, en ook werden de gedragingen van de klant in de online wereld in de meeste gevallen niet in CRM gevangen.

En het is pas zeer recent dat bij veel organisaties het besef begint door te dringen, dat CRM systemen vooral geschikt zijn om op basis van de daarin aanwezige klantprofielgegevens in real time de online dialoog met de klant aan te sturen. Om de online klantervaring op basis van diens voorkeuren te personifiëren. Om te luisteren naar wat de klant in de online wereld vertelt.

De combinatie (of misschien wel het samengaan) van Content Management en CRM systemen, biedt een geweldige kans om ondanks schaalgrootte en het ontbreken van fysiek contact de dialoog met klant echt aan te gaan!

De blur tussen front- en back office en online haalt de rem van CRM!

Tijd voor een nieuwe aanpak van CRM implementaties

Door consultancy organisaties wordt veel verdiend aan CRM implementaties. Voor de consultants, wier kennis en skills schaars zijn, worden hoge uurtarieven gerekend en in de projecten worden veel, heel veel, uren besteed. Volgens mij vaak veel meer dan nodig is en helaas ook vaak met maar matig resultaat. CRM implementaties mislukken nog steeds regelmatig, waardoor heel veel geld tevergeefs wordt geïnvesteerd. De oorspronkelijk gedefinieerde strategische doelstellingen voor de implementatie worden praktisch nooit behaald. Als men het CRM systeem al gebruikt, dan is dat meestal als een grote online Rolodex, waarin adresgegevens van klanten worden bijgehouden. “Telefoonboekje overtikken”, noem ik dat. Aan waar het echt om gaat: het bepalen van waarde van en het creëren van waarde voor de klant, het daadwerkelijk centraal stellen van de klant en deze zien als partner…. Maar heel weinig organisaties komen er aan toe!

De redenen voor het mislukken van de projecten worden veelal toegeschreven aan de implementerende organisaties, en niet aan de adviserende en uitvoerende consultancy bureaus. Zaken als ‘gebrek aan management commitment’ , ‘verandermoeheid’ en ‘te weinig gebruikersacceptatie’ worden vaak als redenen voor het uitblijven van succes opgevoerd. En uiteraard staan de consulting organisaties, die hier dan weer – uiteraard tegen datzelfde hoge uurtarief – een mooi rapport over kunnen schrijven. Het is dan natuurlijk veel makkelijker om de klant te betichten, in plaats van de hand in eigen boezem te steken.

In werkelijkheid zie ik, terugkijkend op ca. 15 jaar CRM implementeren, echter dat wel degelijk ook de volgende zaken spelen:

  • Strategische uitgangspunten en succesfactoren worden aan het begin van het project vaan wel in kaart gebracht, maar verdwijnen al snel met het Project Initiation Document in een la, om vervolgens er nooit meer bijgehaald te worden. Testscenario’s, use cases, trainingen… Al deze zaken zijn gericht op de technische configuratie van de ingerichte CRM applicatie en teruggrijpen op de business doelstelling gebeurt niet of nauwelijks.
  •  De projectaanpak en –planning worden zowat heilig verklaard, en niet constant in lijn gebracht met de wensen van de implementerende organisatie. Dit zorgt ervoor dat de projecten geïsoleerd raken (want ze zijn ‘lastig’), waardoor de scope ervan ook niet soepel aangepast wordt aan mogelijk veranderde ‘business needs’.
  • Consultancy organisaties verkopen uren in plaats van resultaten. Hierdoor ontstaat automatisch een conflict in  het belang van de klant en de adviserende consultant, resulterend in het niet efficiënt inzetten van middelen als kennis en ervaring door de consultancy organisatie, waardoor de kosten van het project vaak uit de bocht vliegen, waardoor het project wordt gestaakt of ‘op één been’ de eindstreep raakt. Zaken als projectcommunicatie en nazorg voor gebruikers worden vaak als eerste uit de projectbudgetten geschrapt.
  • Consultants worden in de praktijk van alle dag vaak dusdanig opgeslokt door de projecten waarin zij actief zijn en het bijblijven met nieuwe versies van de tools die zij implementeren, dat zij niet toekomen aan het bijhouden van de CRM ontwikkelingen en trends op een hoger niveau. Zij missen hierdoor het vermogen hun klanten toekomstvast te adviseren.

Naar mijn stellige overtuiging is er grote behoefte aan een andere aanpak voor CRM implementatie-projecten. Een aanpak die uitgaat van het constant relateren van te maken keuzes aan de geformuleerde doelstellingen. Een aanpak ook, die communicatie en change management minsten net zo belangrijk, zo niet belangrijker, vindt dan pakketconfiguratie en techniek. Een aanpak die ‘on demand’ ingezet kan worden, en geen doel op zich wordt.

“De Leverancier Van De Melk Hoeft De Broodvoorraad Toch Niet Te Kennen? ”

OVER THE INTERNET OF THINGS EN SUPPLIER IDENTIY MANAGEMENT

Overal zitten tegenwoordig sensoren op en apparaten, (voorraad)locaties, en transportmiddelen worden niet alleen steeds intelligenter, maar staan inmiddels ook praktisch allemaal in directe verbinding met het internet. Iedereen kent het voorbeeld van de koelkast die niet alleen kan detecteren dat de melk op of over-datum is, maar die vervolgens ook een bestelling voor een nieuwe melkvoorraad kan plaatsen. De systemen van klant en leverancier worden hiertoe aan elkaar gekoppeld. Wanneer het bestelsysteem van de klant werkt op basis van push berichten, houdt de klant feitelijk zelf bij wanneer er een nieuwe bestelling geplaatst moet worden, en wordt op dat moment een verzoek tot levering naar de leverancier gestuurd. In sommige gevallen, bijvoorbeeld wanneer de leverancier niet is ingericht op het leveren van ad-hoc bestellingen, is het echter ook noodzakelijk de leverancier daadwerkelijk te laten kijken in de voorraad van de klant, om zelf te kunnen bepalen of er – op basis van de gemaakte inkoopafspraken – een levering dient plaats te vinden of niet. In dergelijke gevallen is het zaak de toegang tot het systeem waartoe de leverancier toegang krijgt goed te beveiligen. Niet alleen dient de identiteit van de leverancier te worden vastgesteld (authenticatie), maar ook dient geregeld te worden dat de leverancier slechts toegang krijgt tot die systemen en gegevens, die relevant zijn voor zijn rol en de met de klant gemaakte leveringsafspraken. De leverancier van de melk behoeft immers geen inzage te hebben in de voorraad brood, en andersom. Ook moet worden bewaakt dat bij beëindiging van het inkoopcontract de toegang niet meer verleend wordt, etc.

Dit zijn complexe identity management vraagstukken, waar de veel in gebruik zijnde IM-systemen niet goed mee kunnen omgaan. Deze zijn namelijk vooral gericht op authenticatie en slechts zeer beperkt geschikt voor het zelfstandig afhandelen van autorisatie-vraagstukken. De afspraken die met de leverancier gemaakt zijn en het antwoord op de vraag tot welke systemen en gegevens hij op basis van zijn rol of het segment waarin hij door de klant is ingedeeld, zijn kenmerken van de relatie met de leverancier. En het ligt voor de hand om deze kenmerken op te slaan in het systeem waar ook de andere gegevens van de leverancier, zoals bijvoorbeeld diens adres en/of de registratie van contactmomenten, doorgaans een CRM systeem, op te slaan.